設計・導入と運用プロセス

人事制度は、等級・評価・処遇が三位一体となって構成され機能するものです。この根底には、明確な人事コンセプト(主義)が必要です。また、ある企業にとってベストな人事制度であっても、他の企業でベストとは限りません。様々な仕組みの中から自社に適合した制度を構築し、組織目標を達成することが必要です。人事制度の成功要因の一つは、社員の納得と信頼です。人事制度そのものの内容も重要ですが、設計プロセス・移行プロセス・運用プロセスはより重要となります。
当社では、これらの設計から導入・運用・定着まで責任を持ってサポートいたします。

1. 調査・分析とコンセプトの確立
   　(1)経営ビジョン(あるべき経営像・求める人材像)の策定
   　(2)現状分析による問題発見と課題形成(求める姿と現状のギャップ)
   　
2. 等級制度設計
   　(1)役割責任価値を基準とした役割等級制度・職務遂行能力を基準とした職能等級制度、等
   　(2)雇用形態・職務携帯に応じた多様なコース選択型制度
   　(3)昇格・降格、昇進・降職基準の明確化
   　
3. 評価制度設計
   　(1)具体的な成果達成行動プロセス(コンピテンシー)評価制度
   　(2)目標管理による成果貢献度の明確な業績評価制度
   　
4. 賃金制度設計
   　(1)役割価値に賃金を支払う役割給・職務遂行能力のレベルに対応して支払う職能給
   　(2)成果貢献度に賃金を支払う業績給
   　(3)企業業績連動型賃金(業績賞与・インセンティブ)
   　(4)基本給非連動型・成果貢献型退職金制度
   　
5. 制度移行
   　(1)経過措置・移行措置の設計
   　(2)新制度導入説明会開催サポート
   　(3)等級規程・評価規程・賃金規程・退職金規程の作成・届出
   　
6. 運用指導
   　(1)評価結果の集計分析と課題の検討
   　(2)人事考課者訓練・研修の実施　
   　
7. 法務指導
   　社会保険労務士として移行に伴う不利益変更等の法務サポート

現状の人事制度上の課題

• 賃金が定昇システムで、人件費が自動膨張しているので、降給制度も含めた成果型賃金にしたい。
• 能力のない人材が長時間労働により時間外賃金が発生し、短時間で業務が完了する能力のある社員より給与が高いので成果型評価にしたい。
• 高齢者に高く中堅・若年層が低い年功型賃金カーブを修正したい。
• 考課者の考課能力が低く、不平等・不公平感を社員が感じてモチベーションが低下しているので公正な評価制度を導入したい。
• 職場間・個人間に職務負荷の差異があるので評価を適正に実施したい。
• 退職金が基本給と連動しているので、給与改定をしにくいので非連動型のポイント式退職金制度を導入したい。
• 限られた原資の中で優秀社員への配分を多くする成果配分型賃金を導入しいた。
• 成果主義の人事制度を導入したけれども当社の社風に合わなかったのでマッチングする制度に修正したい。

等が各企業の課題としてあげられます。これらの課題を一つ一つ分析して問題発生の原因を明確にした上で、適格な解決策をコンサルティングしております。1部上場・公開企業、あらゆる業種を含め100社以上の導入実績があります。

A社：	人事制度設計着手前に、十分なヒアリングがあり当社の求める制度を理解したうえでコンサルティングを開始してくれた。
B社：	何度も擦り合わせの会合をもって、要求・要望を受け入れてくれた。
C社：	社内では考え付かないアイデアによって、問題が解決できた。
D社：	設計から移行・導入、運用までトータルでコンサルティングに当たってくれた。
E社：	コンサルタントが社会保険労務士なので制度変更に伴う不利益変更等の法的な問題をスムーズに解決してくれた。
F社：	新人事制度導入の社員説明会で社員に対して分かりやすく、説得力のある話をしてくれた。
G社：	目標管理における目標の設定方法が明確になった。
H社：	当社が求める能力要件・成果基準が明確となって、評価が公正に実施できるようになった。
I社：	年功的な人件費の自動膨張システムを企業業績連動型の変動費化に成功した。
J社：	戦略の実現、組織目標の達成に向けて全社一体となったシステムが出来上がった。
K社：	評価のフィードバック面談が必須となり、自分に何が不足し、どこを努力すれば良いのか分かるようになった。
L社：	手当の正確が明確になって、賃金体系が整理できた。
M社：	評価項目が明確で評価に客観性が担保された。

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